Projets de personnalisation et Scrum

Certains logiciels sont prêts à l'emploi. Certains sont personnalisés pour répondre aux besoins individuels des clients. Comment gérez-vous cela avec Scrum? Avez-vous besoin d'équipes individuelles pour chaque client?

Une entreprise fournissant des logiciels de logistique, qui bénéficie d'une part équitable de personnalisation, travaille avec chaque configuration d'équipement unique et avec des intégrations spécifiques de logiciels tiers et hérités. Avant la mêlée, les équipes de projet qui fournissaient le service de personnalisation aux clients étaient tellement en retard que le délai d'obtention d'un nouveau client leur coûtait des affaires.

La solution est venue en invitant les équipes de projet de personnalisation (qui n'ont pas encore adopté scrum) en tant que parties prenantes à assister aux revues de sprint de l'équipe Scrum de l'équipe principale. Cela a permis à ces parties prenantes d'anticiper le produit final bien à l'avance. Ils ont ensuite fourni une rétroaction basée sur l'utilisation des clients clés qui a permis à l'équipe Scrum de concevoir le produit de base de manière à réduire la personnalisation de chaque client, car ils voyaient des moyens de tirer parti de certaines fonctionnalités et de collaborer avec d'autres représentants des clients.

Selon Jeff Sutherland, dans un article publié récemment intitulé «Agile Done Right, Agile Done Wrong» (16 janvier 2014, Openview Lab), les grandes entreprises technologiques adoptent des cadres scrum et agiles. Microsoft a une structure de mêlée de 3 000 personnes (plusieurs équipes qui s'intègrent ensemble) pour l'ensemble de son développement et de son outillage, et il libère le produit après chaque sprint. Google a 15 000 développeurs travaillant sur une branche du code. L'entreprise est mise en service plusieurs fois par jour et elle effectue 75 millions de tests automatisés chaque jour.